Organisationsentwicklung
Organisationsberatung / -entwicklung
Organisationsberatung bezeichnet die Hinzuziehung von Beratern etwa um Fakten und Informationen einzuholen oder aber um einen Ratschlag eines Außenstehenden einzuholen. Andere mögliche Motive sind die externe Analyse einer Organisation oder, wenn in der Organisation ein Defizit besteht, eine Veränderung in Gang zu setzen, kann es aber auch nützlich sein, diesen Wandel selbst herbeizuführen.
Begriffsabgrenzung
Es wird zwischen der "klassischen" Organisationsberatung im technischen Sinne und der weiter unten näher ausgeführten, von sozio- und psychologischen Fragestellungen geprägten Organisationsberatung unterschieden. Bei der klassischen Organisationsberatung werden z. B. die Informations- und Arbeitsabläufe sowie die Informationsspeicher und -bearbeiter untersucht und die Vorgänge und damit auch die Effektivität / Effizienz der Organisation und deren "Output" optimiert. Es sind dabei nicht nur Personen, sondern auch Maschinen, Werkzeuge, Verfahren und Orte und Prozesse betroffen.
Bei der Organisationsberatung ist zu berücksichtigen, dass den Vorstellungen, die die einzelnen Akteure in der Beratungssituation voneinander haben, eine große Bedeutung zukommt. Die Beratungsprozesse finden außerdem immer in einem eigens dafür geschaffenen System statt. Diese Umstände unterscheiden sich vom Alltagsgeschehen in der Terminplanung und in den Umgangsformen. Die Struktur wird durch den Berater in Form von Fragen bestimmt.
Organisationsentwicklung ist ein geplanter, systematischer Prozess, in dem die Instrumente und Methoden mit dem Ziel eingeführt werden, die Organisation zu verbessern und sie effektiver zu gestalten. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Organisation und ihrer Optimierung. Der Prozess ist aktionsorientiert, die gewünschten Resultate werden durch geplante Maßnahmen erreicht. Dabei werden alltägliche Situationen behandelt.
Die Organisationsberatung unterstützt Teilsysteme einer Organisation (Team, Arbeitsgruppe, Projektgruppe, Sektion u. a.) und zielt auf eine Verbesserung der Kommunikations-, Kooperations- und Organisationsfähigkeit der Subsysteme und ihrer internen Vernetzung ab. Organisationsberatung bezieht sich auf das vorhandene Entwicklungspotential in einer Organisationseinheit. Sie ist ein Prozess, in dem sich die Betroffenen der organisationalen, strukturellen und persönlichen Vernetzungen bewusst werden und diese Erkenntnisse in zweckmäßiges Handeln umsetzen. Die Bewusstheit wächst aus der gemeinsamen Bearbeitung von Problemsituationen und aus der Reflexion von Selbst- und Fremdbeobachtung.
Die Organisationsberatung zielt auf eine Konkretisierung der Aufgaben und Kompetenzen ab, klärt Interessen, lässt Barrieren erkennen, ermöglicht das Suchen und Nutzen von neuen Verständigungswegen und fördert die Konfliktfähigkeit. Die Beratungsarbeit unterstützt die Entwicklung der Mitglieder und der Organisationseinheiten durch das Sichtbar- und Erlebbarmachen von Stärken und Fähigkeiten.
Organisationsberater arbeiten mit den Instrumenten der Supervision und der Teamentwicklung. Ihre Aufgabe ist es, die organisationseigenen Kräfte zu mobilisieren und zusammenzuführen.
Ein soziologisches Verständnis von Organisationsberatung zielt darauf ab, dass auf Basis von Beratung, die Organisation als Ganzes zur Selbständerung angeregt wird. Nicht direkte Intervention und Umsetzung stehen im Mittelpunkt, sondern "Hilfe zur Selbsthilfe" (Subsidiarität).
Merkmale
Die 3 Ebenen des Beratungsprozesses
1. Zeitliche Ebene
2. Sachliche Ebene
3. Soziale Ebene
Jede Beratung ist also ein Prozess, der zeitlich markiert ist, eine bestimmte Sache zum Thema hat und verschiedene Handlungsträger in unterschiedlicher Weise betrifft.
Wichtige Grundannahmen:
* Veränderung kann nicht von außen in Systeme hineingetragen werden.
* Die Verhaltensweisen und Einstellungen sind für den Wandel wesentlich.
* Jede Entwicklung einer Organisation kann nur über ihre Mitglieder stattfinden.
Es wird angenommen, dass jedes Unternehmen zwei gleichrangige Ziele verfolgt:
- wirtschaftliche Effizienz und
- optimale Arbeitsverhältnisse für die Beschäftigten.
Anwendung
Im wesentlichen gibt es drei Anlässe für Organisationsberatung:
1. Strategische Positionierung
2. Reorganisation des gesamten Unternehmens oder
3. Eigentümerwechsel
Arten von Beratern
1. Trainer: Sind immer Experten auf ihrem Gebiet, und verfügen über eine pädagogische Ausbildung. Sie wissen was der andere zu lernen hat und wie sie dieses Wissen vermitteln können.
2. Moderator: Steuert die Leistung einer Gruppe – wirkt auf sie ein.
3. Mediation: Mediation ist eine Methode der Konfliktregelung, wobei ein Dritter außergerichtlich eine Kooperation zwischen den Parteien zu schaffen versucht.
4. Gutachter: Beratungsähnliche Experten, die schriftliche Expertise abgeben. Mit Abgabe des Gutachtens ist seine Aufgabe erledigt.
5. Fachberatung: Beratungsform, die sich auf die sachliche Bearbeitung eines, meist vom Auftraggeber definierten, inhaltlichen Problems konzentriert oder beschränkt.
6. Prozessberatung: Ist rein auf die soziale Dimension beschränkt (meist auf das innerbetriebliche Geschehen). Zielt auf die Interaktions- und Handlungsmuster der Teilnehmer/innen ab.
7. Coaching: Ein Experte hilft einem Mitarbeiter bei der Problemlösung.
8. Supervision: Berufsspezifische Unterstützung und Entwicklung von Handlungskompetenz. Das Verfahren stammt aus den Bereichen der Sozialarbeit und der Psychotherapie.
Arten der Anwendung
1. Interne Berater:
Darunter werden Angehörige eines eigenen Bereichs im Unternehmen verstanden die ausschließlich Beratung als Dienstleistung anbieten. Sie sind meist nur in Großunternehmen vertreten, wo sich vor allem die Personal- und Organisationsbereiche, aber auch die EDV–Abteilungen als solche Berater zu erkennen geben. Einen besonderen Fall stellen hier die Controller dar. Interne Berater haben den Vorteil, dass sie oft kostengünstiger sind als externe und außerdem den Betrieb genau kennen. Das kann sich auch negativ auswirken: Manchmal kommt es zu der sogenannten "Betriebsblindheit" bei längerer Beschäftigung in einem Unternehmen.
2. Manager auf Zeit
Ein Beratungsunternehmen stellt einem Unternehmen einen „Berater“ zur Verfügung.
3. Sanierungsberater
Eine extreme Variante des „Managers auf Zeit“ ist der sogenannte Krisenmanager. Mit dieser verantwortungsvollen Tätigkeit ist ein besonders hohes Ausmaß an Handlungsvollmacht, Weisungsrecht und Verantwortung für alle im Unternehmen zu treffenden Entscheidungen verbunden. Sanierungsberater werden nur eingesetzt, wenn das bisherige Management versagt hat.
Systemische Organisationsberatung
ist ein Konzept, das vor allem von Unternehmensberatern angewandt wird. Eine der historischen Wurzeln ist die Familientherapie und der Versuch, diese auf komplexere, größere, soziale Systeme zu übertragen. Die Systemtheorie wird als theoretisches Reflexionsrepertoir während des Beratungsprozesses verstanden.
Die systemische Organisationsberatung geht davon aus, dass sich komplexe Probleme nicht lösen lassen, wenn man die Aufmerksamkeit lediglich auf ein Element richtet.
Soziotechnische Systeme benötigen nach der Theorie der Systemischen Organisationsberatung nur Unterstützung bei der Lösung ihrer Probleme. Die Lösung muss von innen kommen. Die "Experten des Problems" sind die Mitarbeiter, die das Problem haben. Der systemische Berater beschränkt sich auf Coaching, Anregung und hinführende Fragestellungen.
Man kann ein soziales System, wie ein Unternehmen, eine Abteilung oder eine Gruppe nur verstehen, wenn man die Regeln kennt, die das Verhalten der Personen in diesem System leitet.
Da Probleme grundsätzlich im Zusammenhang mit dem sozialen System zu lösen sind, ergeben sich für eine Lösung aus systemischer Sicht folgende Ansatzpunkte:
- Veränderung in Bezug auf die Personen,
- Veränderung der subjektiven Deutungen,
- Veränderung von Verhaltensregeln und der darauf basierenden gemeinsamen Deutungen,
- Veränderung der Interaktionsstrukturen,
- Veränderung der Systemumwelt,
- Veränderung hinsichtlich der zukünftigen Entwicklungsrichtung und /oder der
Entwicklungsgeschwindigkeit
Organisationsentwicklung
(en. Organization development) ist ein organisationstheoretisches Konzept und bedeutet „geplanter sozialer Wandel in Organisationen“. „Die Betroffenen zu Beteiligten Machen“ ist ein Kernkonzept der OE und hat auch in vielen anderen Methoden Eingang gefunden. Sie werden eingeladen, die Organisation von innen heraus auf neue Anforderungen vorzubereiten oder zu optimieren. Gemeinsame Lernprozesse werden initiiert und methodisch begleitet. Dabei werden die Fähigkeiten aller und der Organisation als Ganzes genutzt zur Entwicklung und Veränderung der Organisation und der Abläufe in Organisationen. Ziel ist, deren Effektivität zu steigern und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. OE wird in großen Unternehmen, in Verwaltungen, Kirchen, sozialen Einrichtungen und der Armee eingesetzt. Dabei werden die Gesetzmässigkeiten sozialer Gemeinschaften genutzt und (wie beim HR-Ansatz) die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt.
Geschichte
Das Konzept der Organisationsentwicklung entstand kurz nach dem Zweiten Weltkrieg in den USA aus dem Organisationslaboratorium (Arbeit mit unstrukturierten Klein- und Grossgruppen) und den Survey-Feedback (Einbezug der Betroffenen in die Auswertung von Umfragen) im Umfeld des MIT mit Kurt Lewin, als die Forscher begannen, die Ergebnisse aus der Gruppendynamik auf Unternehmen und größere Organisationen anzuwenden.
Das Menschenbild in der Organisationsentwicklung
Die Organisationsentwicklung ist an ein humanistisches Menschenbild gebunden. So geht das Konzept vom Menschenbild der von Douglas McGregor entwickelten X-Y-Theorie aus. Nach der Y-Theorie will sich der Mensch von Natur aus verwirklichen und entfalten, strebt danach seinen Neigungen und Interessen nachzukommen, zeigt Engagement und Initiative und sucht Verantwortung.
Die besten Realisierungschancen und die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit haben Methoden, welche unter Einbeziehung der Wünsche und Hoffnungen der Beteiligten und Betroffenen durchgeführt werden.
Gegenstand der Veränderungen im Zuge der Organisationsentwicklung sind nicht nur technische und organisatorische Strukturen und Abläufe, sondern auch zwischenmenschliche Kommunikations- und Verhaltensmuster sowie die in der Organisation herrschenden Normen, Werte und Machtkonstellationen (Organisationskultur).
Bei allen Veränderungen werden dabei gleichwertig die „menschliche Befriedigung“ und „optimale Aufgabenerfüllung“ angestrebt. Dabei festgestellte Probleme bei einzelnen Subsystemen, Gruppen oder Personen werden nicht isoliert betrachtet, sondern immer auf Zusammenhänge mit der organisatorischen und gesellschaftlichen Umwelt untersucht und behandelt.
Gründe für Organisationsveränderungen
* Optimierung von Arbeitsabläufen, insb. der Informationsverluste an Schnittstellen.
* Zielführende Neuausrichtung von Machtstrukturen in Teams.
* Humanisierung der Arbeitswelt über eine höhere Identifikation und Selbstverwirklichung.
* Erhöhung der Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit.
Entwicklung der Organisationsentwicklung-Strategie
Das 3-Phasen-Modell von Lewin (1958) war eines der ersten Modelle, das sich systematisch mit den Veränderungsprozessen in Organisationen auseinandersetzte. Der Ursprung dieser Managementsichtweise liegt also in den USA und beginnt sich in Europa seit Mitte der 1990er Jahre des vergangenen Jahrhunderts zu etablieren.
Die Organisationsentwicklung hat sich über mehrere Forschungsansätze zu ihrem heutigen Stand hin entwickelt:
* Der erste Ansatz, der aus dem MIT (Massachusetts Institute of Technology) kommt und als der so genannte Reedukativer Ansatz bezeichnet wird, ging von der Annahme aus, dass die Unternehmen überbürokratisiert sind und stark hierarchische Strukturen aufweisen.
* Der zweite, so genannte Aktionsforschungsansatz, betonte die Rolle der externen Berater
* der dritte Ansatz, der als Tavistock Ansatz bekannt ist, legt den Schwerpunkt auf Veränderungen im sozio-technischen System.
Im Laufe der Zeit integrierte die Organisationsentwicklung die Ansätze der offenen Systemtheorie. Es wurde allerdings in den 1990er Jahren die tatsächliche Wirkung der Organisationsentwicklung kritisiert.
Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses
1. Phase: Unfreezing (auftauen): Die gegenwärtige vorherrschende Organisationsstruktur wird durch Unterlassung von Bestätigung, Induzierung von Schuld/Angst, Schaffung psychologischer Sicherheit aufgetaut um Motivation für Veränderungen zu schaffen.
2. Phase: Moving (verändern): Das ist die Veränderungsphase in der die vorher angestrebten Zielvorstellungen erreicht werden sollen.
3. Phase: Refreezing (wieder einfrieren): Hier werden die erreichten Änderungen stabilisiert.
Praktische Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung
1. Anreize schaffen über:
- Arbeitsaufgaben
- Arbeitsgestaltung
- Festlegung von Entscheidungsstrukturen
2. Mitarbeiter:
- Fähigkeiten fördern
- Fertigkeiten fördern
- Motivieren
3. Kontrolle:
- regelmäßige Kontrolle ob es soziale Konflikte in der Organisation gibt
- Kontrolle der Qualität und Quantität der erbrachten Leistungen
4. Konsequenzen:
- Befördern
- Entlassen